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微服务架构设计与实践(二)

2019.01.12 - 2019.01.13 深圳.

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集成产品开发

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一、课程简介:

中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移,首先必须实现“从中国制造走向中国创造”,在这个转变的过程中,“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔·波特语)。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题:

如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;

如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”;

如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;

如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系,明确公司价值导向;

产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;

如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;

如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;

……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验

参加对象

企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等。

培训收益

1分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素

4掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系

5分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

6分享咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

 

 

 

二、课程周期:

 

        2

 

三、课程大纲:

(一)案例分析

1. 分析造成产品开发失败的原因是什么?

2. 这些原因对我们有什么启发?

3. 思考:类似的问题在自己的公司有没有发生

(二)IPD概述

4. 案例分析:

1). 某公司为例,为什么要引进IPD

2). 引进IPD后达到的效果

5. 产品开发管理的系统性思维

1). 技术、样品、产品、商品的区别

2). 为什么要把产品开发与技术开发相分离?

3). 产品成功的标准是什么?

4). 如何理解产品的市场成功和财务成功?

5). 如何理解市场驱动产品开发?

6). 咨询案例分享:研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系

6. IPD的总体框架。

1). 核心项目小组的团队

2). 结构化的流程

3). 阶段决策评审

4). 产品战略

5). 技术开发和产品开发的分离

6). 管道管理

(三)IPD模式下市场如何驱动研发

7. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题

8. 产品经理如何发现利润区

9. 市场机会的筛选和把握

10. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系

11. 产品市场管理流程的几个阶段

1). 阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 案例讲解

2). 阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解

3). 阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解

4). 阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解

5). 阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解

12. 市场管理流程的输出――产品包的业务计划

13. 实例讲解:产品包的业务计划书

14. 产品经理如何参与市场管理流程

15. 如何作产品的路标规划

1). 产品版本规划的VRM介绍

2). 实例讲解:某产品线的路标规划

16. 如何进行产品市场需求管理

1). 需求的搜集、整理、分析、分配、验证

17. 演练与问题讨论

(四)IPD的组织与团队

18. 产品开发组织存在的典型问题

19. 典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型)

20. 矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)

21. 成功的产品开发团队具备的典型特征

22. 跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位

23. 产品经理/项目经理的培养

1). 项目经理的职责

2). 项目经理的知识经验、技能

3). 项目经理的任职资格素质模型

4). 资源池的培养方式

24. 核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格

25. 职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责

1). 职能经理是否介入产品开发项目?

2). 项目成员应该听谁的(职能经理、项目经理)?

26. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

27. 实施跨部门产品开发团队的前提

28. 咨询案例分享:矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略

1). 人的能力问题

2). 考核问题

3). 组织的问题

4). 项目经理与职能经理的责权利划分问题

 

(五)IPD的产品开发流程

29. 为什么产品开发流程需要结构化

30. 产品开发流程如何结构化

1). 结构化流程的层次划分(需划分多少层才合适?)

2). 业界的产品开发流程架构示例(思想决定高度:如何把产品开发管理的思想融进流程?)

3). 业界的产品开发详细流程示例(行动决定深度:如何让思想变成行动?)

A) 业界的产品开发子流程示例

B) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例(如何让行动变成习惯?)

C) 咨询案例分享:产品开发流程总体架构剖析

4). 阶段划分

A) 产品开发的6大阶段

B) 从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命

C) 产品开发与上游流程(市场管理)的关系

D) 产品开发与下游流程(产品生命周期管理)的关系

31. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

1). 结构化的时机

2). 结构化的程度

3). 结构化容易陷入两个极端

4). 结构化如何与企业实际情况相融合

32. 演练与问题讨论:选取某学员公司的产品开发流程做研讨,现场诊断、点评

 

(六)IPD的业务决策与技术评审

33. 产品开发中的业务决策

1). 产品开发过程中为什么要决策

2). 企业在业务决策管理中存在的典型问题

3). 高层领导在产品开发中扮演的角色(战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任)

4). 业务决策团队的角色构成与职责定义

5). 产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑

6). 咨询案例分析:如何建立高效的业务决策机制/避免走形式(决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书)

34. 产品开发中的技术评审

1). 技术评审与业务决策的关系

2). 技术评评审的目的

3). 技术评审的范围

4). 技术评审的原则

5). 技术评审的分层分级

6). 技术评审点的设置

7). 各技术评审点的评审要素

8). 技术评审的流程

9). 咨询案例分享:如何建立高效的技术评审机制(评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的)

 

(七)IPD的优化实施

35. 企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法

36. 流程与IT,谁是谁非?

37. 咨询案例分享:为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果?

1). 高层领导的问题?

2). 执行层的问题?

3). 文化的问题?

4). 咨询公司的问题?


Charles

百林哲咨询(北京)有限公司专家团队成员

Charles—百林哲咨询(北京)有限公司专家团队成员,研发管理资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员

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