一、内控风险管理的定义与真正价值

1. 内控风险管理的真正意义与作用

(1) 企业为什么要做风控管理、谁来控、控什么

(2) 企业风控内容具体有哪些

(3) 企业内控风险的影响因子有哪些

(4) 做好内控风险对企业的影响到底有多重要

(5) 视频导入：企业内控风险人人有责，需具有风险意识

2. 内控风险管理的五大目标

(1) 合规目标：确保财务管理合法合规

案例讲解：金税四期下的合法合规管理

① 金税系统的强大管控：一个平台、二级处理、三个覆盖、四个系统

② 金税系统大数据判断异常的6个检验及预警红线

③ 企业收入、成本、利润、库存、银行账户、应纳税额纳入监管

④ 银行账户的预警信号

⑤ 金税系统对企业的具体影响

真实案例：关键时期企业的合法合规救了企业一命

⑥ 企业如何规避税收风险

⑦ 发票的合规合法风险管理

⑧ 费用报销管理：哪些支出不需发票就可以正常列支？

(2) 报告目标：确保财务报告真实准确，信息完整

案例讲解：某上市企业财报作假带来的蝴蝶效应

(3) 安全目标：确保资金、资产、生产合规安全

案例讲解：某企业出纳挪用贪污巨资背后的合规内控管理漏洞分析

风险提示：收款、支票印鉴等财务风险管理的管控关键点

(4) 运营目标：提高企业经营效率、效果

案例讲解：某知名企业运营效率效果提升背后的底层经营逻辑

(5) 战略目标：促进企业实现发展战略

案例讲解：某企业战略规划带给我们的深刻反思

3. 内控风险管理遵循的四大原则

(1) 融合性原则

① 与企业战略设定相结合

② 与经营管理相结合

③ 与业务流程相结合

(2) 全面性原则

① 应覆盖企业所有的风险类型

② 应覆盖企业所有的数据类型

③ 应覆盖企业所有的业务流程

④ 应覆盖操作环节和管理层级

案例讲解：信任逾越监督，某企业腐败帮腐败案

(3) 重要性原则

① 确定需要进行重点管理的对象内容

1) 企业“重灾区”的管控

2) 企业“次灾区”的管控

3) 企业“盲区”的管控

② 有针对性地实施重点监测及应对方法

案例讲解：风险区的四象限应对策略

(4) 平衡性原则

① 企业如何权衡风险与回报之间的关系

② 企业如何权衡风险与成本之间的关系

③ 企业如何权衡风险与收益之间的关系

案例讲解：某企业如何权衡风险VS成本

案例讲解：某知名企业如何权衡风险与成本收益之间的关系

二、识别企业经营风险的方法及工具

1. 企业经营财务风险的十大表现

(1) 资产负债率居高不下，无力偿还到期债务，且无重组计划

(2) 关联企业之间转让资产、债务担保、转移资金等使资产灵活性降低

(3) 现金流入结构不合理、收益质量差、营业现金不足，现金流量入不敷出

(4) 资产运营效率低，应收账款和存货大量积压，周转率下降

(5) 营业收入发生萎缩，依靠关联交易或虚构销售收入来弥补

(6) 利润结构不合理，大量来自政府补贴，费用支出增加，税负较高

(7) 多元化经营处理不好，投资方向不明确，多样化经营处理欠妥

(8) 不动产投资额巨大、购建周期过长，用短期融资支持长期资产

(9) 缺乏基于提高企业核心竞争力和基于提高资产报酬的财务策略

(10) 税务筹划不当，税负过重，出现错计、漏缴，违规被罚款

解读：“一利五率”指标考核背后的底层逻辑

2. 识别企业经营风险的“五维视角”

(1) 把脉问诊盈利能力－不赚钱的企业是不道德的

① 透过ROE理解企业赚钱的商业之道

1) 杜邦分析法拆解三种商业模式

2) 杜邦分析法的四大核心指标

案例讲解：某企业的反其道而行，突破常规财务思维

案例启示：商业背后的底层逻辑：“现金流”生意经

——应收账款

——存货/资产周转

——应付账款

模型工具展示应用：资金管理驾驶舱－业务手中的“三环”管理

总结：透彻理解商业世界需要财务思维

案例讲解：透过ROE指标深层次剖析企业的经营状况作好经营决策

模型工具展示：杜邦分析模型剖析问题根源、预测未来场景应用

② 透过利润表看企业的盈利状况

1) 从结果着手，先看结果再找原因

2) 重点看盈利情况

3) 利润表的4大局限性

4) 分析增长能力

案例解读：某企业利润表巨亏说明企业的盈利能力差吗？

(2) 把脉问诊发展能力－持续经营靠什么

——判断公司盈利持续性标准

① 重要客户是否稳定

② 利润是否靠主业

③ 主营产品是否属于淘汰类范围

④ 是否靠税收优惠或财政补贴吃饭

⑤ 是否靠重要商标、专利等吃饭

案例解读：某昔日霸主不靠主业靠投资的战略反思

(3) 把脉问诊现金流－不陷入“一分钱难倒英雄汉”的境地

① 透过现金流看企业经营风险

1) 经营获得的现金流是立身之本

2) 经营活动——企业造血功能

3) 投资活动——企业换血功能

4) 筹资活动——企业输血功能

5) 企业现金流的八种情况分析

② 导致企业资金链断裂的五大核心原因

1) 经营性现金流缺乏

2) 固定资产投资过大

3) 过多库存积压滞销

4) 应收账款逾期过多

5) 过多的短期借款

案例讲解：某上市企业资金链断裂的前因后果

③ 如何作好现金流的管理－日常经营管理之举

1) 资金计划－未雨绸缪

2) 主张权利－应收账款

3) 友好协商－应付账款

4) 策略调整－采购策略

5) 紧衣缩食－节约开支

6) 盘活资产－库存周转

案例讲解：做资金使用管理的“指挥官”而非“消防员”

案例讲解：谨防业财之间资金管理严重脱节

④ 如何作好现金流的管理－长期经营规划之措

1) 现金为王

2) 互补投资

3) 未雨绸缪

案例讲解：某商业奇才的圭臬商业理念“现金流”生意经

管理工具展示：资金预测管理工具

案例探讨及成果落地：如何做好企业的资金链的“守护神”

案例讲解：激活现金流的日常经营之举及长期规划之措

(4) 把脉问诊营运能力－货如轮转方能财源广进

① 库存周转指标评估

② 应收账款指标评估

1) 应收账款的利弊分析及对企业影响的战略决策

2) 应收账款的事前、事中、事后控制

3) 应收账款管理原则及控制策略：业务“四掌握”原则&财务“十及时”原则

4) 应收账款的风险信号及原因分析

5) 应收账款催收基本策略及应对方法

案例讲解：某企业的应收账款管理成功案例

(5) 把脉问诊偿债能力－债务常常成为压垮公司的最后一根稻草

① 透过资产负债表看企业经营风险

1) 通过截面，诊断企业是否“贫血”

2) 企业的“新陈代谢”是否正常

3) 资产的变现能力和流动性是否太差

4) 企业的债务负担是否“超重”

② 管理者应知应会的融资指标、客户信用评价标准

——从资产负债表看公司风险偏好

③ 透过资产负债表看清实质管理问题

1) 资产未必是资产，财务数据表象

2) 负债未必是负债，负债的双面性

3) 公司资产质量评估的“7大思路”

4) 案例解读：某企业资产负债表风险评估