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集成产品开发(IPD)管理体系

浏览:124次

一 课程简介:

集成产品开发(IPD,Integrated Product Development)源于PACE(Product and Cycle Excellence,即产品周期优化法,系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式),是经过IBM公司五年的实践,总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国,众多著名企业纷纷实施IPD,以提升自身的创新能力。

在国内,华为公司从1998年随着IPD的推行,使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。那么,IPD究竟是怎么一套系统?IPD的精髓是什么?为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?IPD与其它产品管理模式有什么不同?怎样理解IPD的核心思想,与核心业务又是如何衔接的?为何有些企业实施IPD会失败?如何保证实施IPD能够真正落地?

课程收益:

● 理解产品经营管理在企业中的位置及作用

● 学习业界产品经营管理的多种方法及其适用性,掌握IPD的精髓和核心思想

● 学习产品战略的概念,并掌握产品规划的方法

● 掌握业务决策的作用及意义,以及高层领导在其中的角色及职责

● 学习如何把握客户需求,掌握需求管理的组织结构及方法、工具的使用

● 学习如何提高产品开发效率,掌握结构化的产品开发流程及跨部门协作的团队理念

● 学习如何在产品设计中构筑质量和成本优势

● 理解IPD的整体业务框架,以及核心的业务及关系

● 学习如何确保企业有实施IPD落地的能力

课程对象:总经理/事业部总经理、各级研发管理者、IPD体系建设参与者等

课程方式:理论分享+视频观看+学员研讨+结果呈现+课堂互动

课前要求:小班教学,每班人数控制在50人以内

二 课程周期 

   2

分享大纲

第一讲:IPD流程变革——华为跨越式发展与战略管理体系变革的关键

一、IPD是现代被优秀企业实践验证的管理体系

1. 管理大师的思想根源

2. 大道从简的方法论模型BLM

3. 被全球500强企业反复验证的成功管理体系

二、企业的竞争本质上就是管理的竞争

1. 华为引入管理变革前的业务和管理状况

2. 危机是变革的契机:华为的冬天,走向国际市场的严峻挑战

3.“活下去”,提升研发成本收益是关键,靠加班显然不行

4. 国内友商分水岭:不惜成本、削足适履、全员贯穿

案例分享:华为研发实施IPD的变化和效果

三、IPD研发管理的核心价值和华为实践

1. IPD是什么

1)产品取得商业成功的方法与过程

2)模型流程简介

3)战略与规划定位

2. IPD为什么

1)战略与执行统一

2)商业价值与客户价值统一

2)跨组织协同、取舍与妥协

3. 华为研发管理水平逐步提升的过程

第二讲:IPD——业界最佳的产品管理模式精髓

一、核心思想之一:把产品开发当做投资来管理

1. 聚焦商业成功,本质是产品的商品化变现能力的构建

2. 大平台小团队运作,每个产品线都可认为是一个公司

3. 小团队不要离开舰队,符合高层战略意图,聚焦主航道

讨论:任总说我们只做和电子信息流相关的事情,其他的我们不做。为什么?

二、核心思想之二:由市场驱动产品开发

1. 拒绝闭门造车,避免唯技术论产品

2. 以客户为中心,提供优质产品服务

3. 洞悉市场变化,明智市场产品战略

讨论:围绕自有核心技术产品开发有问题吗?

三、核心思想之三:快速高效的推出产品

1. 速度是把握机会的关键能力

2. 流程保障目标一致过程协同

3. 计划承诺并行运作提升效率

案例:华为快速高效产品跟随,是市场致胜的法宝

四、核心思想之四:在设计中构筑质量和成本优势

1. 工程化控制避免系统性成本风险

2. 全流程跨部门成本优势构筑

3. 性价比是最朴实和有力的竞争力

讨论:华为手机的田忌赛马策略

第三讲:IPD业务框架解析

一、IPD体系是什么

1. IPC是一套系统的研发解决方案

2. IPD在公司的重要性

3. IPD的整体架构

4. IPD集成业界优秀实践方法

二、IPD体系的核心业务

1. 市场管理

2. 需求管理

3. 产品全生命周期管理

三、IPD体系理解的关键要点

1. 以客户为中心的研发深度变革

2. 客户与公司利益双赢的变革

3. 贯穿经营体系战略到执行的科学方法

第四讲:IPD组织架构与运作模式

一、IPD体系的组织模型

1. 组织模型定义

2. 组织特征

1)强矩阵

2)平衡矩阵的网络式组织运作

3. 跨职能部门的经营组织文化——民主背后的分权与妥协

二、IPD跨部门团队之产品组合管理团队(BMT)

1. BMT的组织成员

2. BMT的职责

3. 打仗是唯一的生存之路,大胜仗是唯一的发展之路

三、IPD跨功能团队之决策组织(IPMT)

1. IPMT的组织成员

2. IPMT的职责

3. 组织决策的优势

1)方向聚焦

2)风险识别

3)资源保障

四、IPD跨部门团队之产品开发团队(PDT)

1. PDT的组织成员

2. PDT的职责

3. PDT经理——负责商业成功的灵魂人物

4. PDT经理的能力和任职要求

讨论:没有人事权的PDT经理,依靠什么推动工作开展?

第五讲:结构化的市场管理与产品规划体系

一、市场管理与产品规划体系在IPD体系中的地位与作用

二、市场管理与产品规划体系六大步骤(解决面向市场的创新的关键过程)

1. 第一步:理解市场

2. 第二步:市场细分

3. 第三步:组合分析

4. 第四步:业务规划与路标

5. 第五步:业务计划整合

6. 第六步:执行与绩效评价

演练:如何进行市场环境分析、竞争分析?

演练:如何进行市场细分与产品定位

第六讲:IPD需求管理流程介绍

一、端到端的需求管理流程

1. 需求是产品创新的唯一来源

2. 需求管理与产品管理和产品开发的关系

3. 需求管理的框架

4. 需求管理组织及职责

二、面向无限市场需求与有限资源矛盾的应对

1. 利用IPD流程将有限资源价值最大化

2. 保障投资决策的正确和目标达成

3. 决策及时性和正确性平衡

三、海量需求与快速交付矛盾的应对

1. 准确快速理解客户需求

1)需求管理IT

2)描述规范

3)高效交互

2. 高效的RAT组织和流程保障

3. 分层分级的需求处置策略

1)架构开放性

2)扩展性

3)外包/服务

案例:华为某产品全国分省批量交付项目需求应对

 


Jing W

百林哲咨询(北京)有限公司专家团队成员

Jing W--百林哲咨询(北京)有限公司专家团队成员,企业战略与产品运营管理专家。 华为大学国家总经理项目教练 北斗集团/软通动力 战略运营顾问 曾任:华为运营商增值业务产品市场管理部 部长 曾任:华为运营商视

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