简介
产品的开发不是某一个思想火花的闪烁,也不是某一个小聪明的结果,而是一个过程,是一个真正实现商品化的全过程。——任正非《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》
企业在“产品管理”上,容易面临的实际问题:产品开发多基于事件而少基于规划;研发以技术为中心,超越主航道边界进行研究,导致研发资源浪费严重;未有效考虑功能和性能之外的其他需求;技术和市场分离,产品开发不是围绕市场成功进行;新产品上市成功没有保障,导致大量研发资源浪费;产品开发的进度、质量、成本不可视,不可控,不可预测;存在个人英雄式开发情况,成功难以复制,发展受到制约;缺乏流程化平台,知识难以共享,经验和教训难以传承;研发与其他部门未有效形成合力,阻碍了开发项目的进度和质量;技术开发和产品开发未分离,质量和进度不受控;交付质量不稳定,频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食利润。
1998年,IBM为华为公司研发管理体系诊断后,提出了七个方面的问题总结:
1. 缺乏准确、前瞻的客户需求关注
2. 反复做无用功浪费资源,造成高成本
3. 没有跨部门的结构化流程
4. 组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗
5. 各部门的流程之间靠人工衔接,运作过程割裂
6. 专业技能不足,作业不规范,依赖难以复制的英雄
7. 项目计划无效,实施混乱无变更控制,版本泛滥
随着近20年的IPD变革,华为在从产品战略、产品规划、产品研发、产品上市的流程化管理上取得了巨大进步,并以专利组合优势获得了领先的战略控制点。产品经理的能力提升,是带领企业突破以上问题的关键,本次从公司战略到产品战略、产品规划、产品实现再到产品上市,讲解IPD背后的“核心思想与方法论应用”。
课程方式:理论分享+视频观看+学员研讨+结果呈现+课堂互动
课前要求:小班教学,每班人数控制在50人以内
目标
● 掌握公司战略、产品战略及规划的思路,把握产品规划实施中的要点
● 如何进行产品战略管理体系的构建
● 如何发现和抓住产品发展的战略机会点
● 学习进行“产品线、产品族、产品包”等产品路标、组合、平台规划
课程时长
2天(12H)
受众人群
企业高管、产品线总经理、高级产品管理者、研发管理者等
分享提纲
第一讲:华为跨越式发展与战略管理体系变革 | 一、华为公司跨越式发展 1. 华为发展的三个阶段 2. 不同阶段的成功对应不同变革 3.“以客户为中心”价值观和规范高效流程的交织,持续成功的保障 二、引入管理变革时华为的业务和管理状况 1. 和所有创业公司一样,赶到了一个机会窗 2. 华为一无所有的民企,靠什么继续走下去 3. 心中有梦想的才是企业家 三、华为研发管理变革的来龙去脉 1. 危机是变革的契机 2. 人无缘远虑必有近忧 3. 为什么选择IPD 4. 国内友商分水岭 案例分享:华为研发实施IPD的变化和效果 四、IPD是现代被优秀企业实践验证的优秀研发管理体系 1. 管理大师的思想根源 2. 大道从简的方法论模型BLM 3. IPD体系介绍 1)产品取得商业成功的方法与过程 2)模型流程简介 3)战略与规划定位 4. IPD体系的特点 五、研发管理水平分级 1. 研发管理分级评估 2. 华为研发管理水平逐步提升的过程 讨论:评估一下目前我们研发管理在哪个阶段?主要的问题有哪些?如何解决? |
第二讲:以市场商业成功为目标的战略管理体系构建 | 一、什么是战略 1. 战略是组织“活着”并“发展”的方向、目标和方法 2. 战略所包含的活动:意图、洞察、创新、设计 3. 战略分析的核心点:两个差距,业绩差距与机会差距 4. IPD战略活动纳入市场管理(MM)流程体系 讨论:研发IPD管理,战略活动为什么叫市场管理 二、战略管理组织体系 1. 以商业成功为核心,战略和规划组织在公司体系定位 2. 组织结构图和重要角色职责 3.“做正确的事”与“正确的做事”分离 4.“产品研发”与“技术开发”分离 问答:目前我们的组织结构中战略管理、产品规划工作角色 讨论:产品规划人员,你认为各需要培养哪些能力和素养 三、市场管理活动 1. 市场管理的使命 2. 市场管理与开发管理关系 3. 市场管理与需求管理关系 4. 市场管理3阶段 5. 市场管理6活动 6. 规划活动的滚动细化模式 7. 三个等级的规划区别(CP/SP/CHART) |
第三讲:如何对市场深入理解 | 一、市场评估的方法模型 1. 市场评估的目的 1)机会与威胁 2)优势与劣势 3)大致选择价值市场方向 2. 五维环视 3. 机会识别的重点 4. 能力识别的重点 讨论:我们在日常工作中关注哪方面较多? 二、如何看环境 1. 环境分析的关键要素 2. 环境分析的关键问题 3. 关键机会和威胁模板 案例:斯诺登事件所产生的市场机会 讨论:中国用工人口减少和用工成本增加,对哪些行业机会和威胁? 三、如何看市场 1. 市场分析的关键要素 2. 市场分析的关键问题 3. 生态链分析的重要性 案例:企业通信市场分析 四、如何看客户 1. 客户需求分析的关键要素 2. 客户需求收集的来源 3. 客户需求分析5步法 4. 抓住客户关键要求/需求 案例:华为实现4G海外突破,源于一个客户要求 五、如何看对手和自己 1. 波利5力模型 2. 竞争分析的关键要素 3. 竞争分析的关键问题 4. 不同定位的竞争策略 六、市场评估分析 1. 优劣势对比分析 案例:华为在运营商市场以弱对强时期,依靠什么取得订单? 2. SWOT综合分析——针对机会和威胁,扬长避短出应对策略 案例:视频会议SWOT分析 3. 市场地图分析——从生态链视角制定我们的目标市场和可达路径 七、业务设计评估 1. 业务设计评估模型 2. 四问 1)给客户价值是什么? 2)我们的盈利模型? 3)客户凭什么选我们? 4)我们自己做什么? 3. 控制点有哪些方面? 4. 分层级的控制点 案例:某视讯产品的业务设计 讨论:选择一个产品业务设计,未来哪些地方需要调整和优化 |
第四讲:通过细分市场发现利润区和控制点 | 一、细分市场概念和过程 1. 细分市场的定义 2. 为什么要细分市场 1)资源有限 2)竞争激烈 3)客户多样 4)产品周期短 3. 细分市场是为找利润区,差异化满足客户需求以获取竞争优势 4. 细分市场的六个操作步骤 讨论:雷军最近叫板华为手机(视频),小米提出的细分市场和差异优势是什么? 二、细分市场中的商业思维 1. 市场分类的维度划分 1)客户特征 2)使用价值 3)市场价值 2. 市场细分的商业思维 1)外力与内力 2)市场地图是关键 3)差异才是商业价值 练习:车载智能导航设备,细分市场购买差异特征分析(>5个细分市场)分组练习 5. 针对差异需求提出购买价值点:价值点的卓越追求往往就是竞争力和控制点 6. 细分市场验证 练习:各组输出车载智能导航设备的购买价值点和组合,并发布 |
第五讲:组合设计优化以满足战略目标 | 一、组合分析概念和过程 1. 为什么要做“组合分析” 2. 什么是“组合分析” 二、细分市场的价值评估的常用方法 1. SPAN模型介绍 2. SPAN行动策略 3. SPAN市场吸引力价值评估 4. SPAN竞争地位状况评估 5. $APPEALS产品竞争力评估方法 讨论:华为手机处于SPAN哪个象限?发展策略可能是什么? 6. 技术人员一定要懂的“技术生命周期”模型 练习:区块链、人工智能、大数据、云,任意选择一个判断其“生命周期”阶段 三、财经组合分析到战略经营目标对齐 1. FAN财务分析介绍 2. SPAN与FAN组合分析 1)明确细分市场是否能支撑公司“活”下去 3. 清晰各业务在细分市场的经营目标 4. 财务目标进行计划差距分析 5. ANSOFF矩阵分析模型介绍 6. ANSOFF中寻找弥补差距的可选方案 讨论:华为的“钉子”战略,稳健!渗透! 第六讲:业务计划是从战略到执行的关键输出 一、业务计划概念和过程 1. 什么是“业务计划” 2. 业务计划活动内容 二、业务计划活动流程6步法 1. 活动流程介绍 1)关键一:细分市场客户价值定位 2)关键二:满足客户需要的3种根本战略选择 3)关键三:明确各要素的具体行动:产品包、销售渠道、履行、定价、服务、营销 三、可执行计划评估与制定 1. 为什么做执行计划评估 2. 三大维度综合评分 1)市场吸引力 2)竞争地位 3)财务 3. 明确项目间依赖关系,各研发项目有序开展 4. 商业价值决定话语权 |
Jack Wu
百林哲咨询(北京)有限公司专家团队成员
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