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产品战略与产品规划

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简介

产品的开发不是某一个思想火花的闪烁,也不是某一个小聪明的结果,而是一个过程,是一个真正实现商品化的全过程。——任正非《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》

企业在“产品管理”上,容易面临的实际问题:产品开发多基于事件而少基于规划;研发以技术为中心,超越主航道边界进行研究,导致研发资源浪费严重;未有效考虑功能和性能之外的其他需求;技术和市场分离,产品开发不是围绕市场成功进行;新产品上市成功没有保障,导致大量研发资源浪费;产品开发的进度、质量、成本不可视,不可控,不可预测;存在个人英雄式开发情况,成功难以复制,发展受到制约;缺乏流程化平台,知识难以共享,经验和教训难以传承;研发与其他部门未有效形成合力,阻碍了开发项目的进度和质量;技术开发和产品开发未分离,质量和进度不受控;交付质量不稳定,频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食利润。

1998年,IBM为华为公司研发管理体系诊断后,提出了七个方面的问题总结:

1. 缺乏准确、前瞻的客户需求关注

2. 反复做无用功浪费资源,造成高成本

3. 没有跨部门的结构化流程

4. 组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗

5. 各部门的流程之间靠人工衔接,运作过程割裂

6. 专业技能不足,作业不规范,依赖难以复制的英雄

7. 项目计划无效,实施混乱无变更控制,版本泛滥

随着近20年的IPD变革,华为在从产品战略、产品规划、产品研发、产品上市的流程化管理上取得了巨大进步,并以专利组合优势获得了领先的战略控制点。产品经理的能力提升,是带领企业突破以上问题的关键,本次从公司战略到产品战略、产品规划、产品实现再到产品上市,讲解IPD背后的“核心思想与方法论应用”。 

课程方式:理论分享+视频观看+学员研讨+结果呈现+课堂互动

课前要求:小班教学,每班人数控制在50人以内

目标

● 掌握公司战略、产品战略及规划的思路,把握产品规划实施中的要点

● 如何进行产品战略管理体系的构建

● 如何发现和抓住产品发展的战略机会点

● 学习进行“产品线、产品族、产品包”等产品路标、组合、平台规划

课程时长

2天(12H)

受众人群

企业高管、产品线总经理、高级产品管理者、研发管理者等

分享提纲

第一讲:华为跨越式发展与战略管理体系变革

一、华为公司跨越式发展

  1. 华为发展的三个阶段

  2. 不同阶段的成功对应不同变革

  3.“以客户为中心”价值观和规范高效流程的交织,持续成功的保障

二、引入管理变革时华为的业务和管理状况

  1. 和所有创业公司一样,赶到了一个机会窗

  2. 华为一无所有的民企,靠什么继续走下去

  3. 心中有梦想的才是企业家

三、华为研发管理变革的来龙去脉

  1. 危机是变革的契机

  2. 人无缘远虑必有近忧

  3. 为什么选择IPD

  4. 国内友商分水岭

案例分享:华为研发实施IPD的变化和效果

四、IPD是现代被优秀企业实践验证的优秀研发管理体系

  1. 管理大师的思想根源

  2. 大道从简的方法论模型BLM

  3. IPD体系介绍

   1)产品取得商业成功的方法与过程

   2)模型流程简介

   3)战略与规划定位

  4. IPD体系的特点

五、研发管理水平分级

  1. 研发管理分级评估

  2. 华为研发管理水平逐步提升的过程

讨论:评估一下目前我们研发管理在哪个阶段?主要的问题有哪些?如何解决?

第二讲:以市场商业成功为目标的战略管理体系构建

一、什么是战略

  1. 战略是组织“活着”并“发展”的方向、目标和方法

  2. 战略所包含的活动:意图、洞察、创新、设计

  3. 战略分析的核心点:两个差距,业绩差距与机会差距

  4. IPD战略活动纳入市场管理(MM)流程体系

讨论:研发IPD管理,战略活动为什么叫市场管理

二、战略管理组织体系

  1. 以商业成功为核心,战略和规划组织在公司体系定位

  2. 组织结构图和重要角色职责

  3.“做正确的事”与“正确的做事”分离

  4.“产品研发”与“技术开发”分离

问答:目前我们的组织结构中战略管理、产品规划工作角色

讨论:产品规划人员,你认为各需要培养哪些能力和素养

三、市场管理活动

  1. 市场管理的使命

  2. 市场管理与开发管理关系

  3. 市场管理与需求管理关系

  4. 市场管理3阶段

  5. 市场管理6活动

  6. 规划活动的滚动细化模式

  7. 三个等级的规划区别(CP/SP/CHART)

第三讲:如何对市场深入理解

一、市场评估的方法模型

  1. 市场评估的目的

   1)机会与威胁

   2)优势与劣势

   3)大致选择价值市场方向

  2. 五维环视

  3. 机会识别的重点

  4. 能力识别的重点

讨论:我们在日常工作中关注哪方面较多?

二、如何看环境

  1. 环境分析的关键要素

  2. 环境分析的关键问题

  3. 关键机会和威胁模板

案例:斯诺登事件所产生的市场机会

讨论:中国用工人口减少和用工成本增加,对哪些行业机会和威胁?

三、如何看市场

  1. 市场分析的关键要素

  2. 市场分析的关键问题

  3. 生态链分析的重要性

案例:企业通信市场分析

四、如何看客户

  1. 客户需求分析的关键要素

  2. 客户需求收集的来源

  3. 客户需求分析5步法

  4. 抓住客户关键要求/需求

案例:华为实现4G海外突破,源于一个客户要求

五、如何看对手和自己

  1. 波利5力模型

  2. 竞争分析的关键要素

  3. 竞争分析的关键问题

  4. 不同定位的竞争策略

六、市场评估分析

  1. 优劣势对比分析

案例:华为在运营商市场以弱对强时期,依靠什么取得订单?

  2. SWOT综合分析——针对机会和威胁,扬长避短出应对策略

案例:视频会议SWOT分析

  3. 市场地图分析——从生态链视角制定我们的目标市场和可达路径

七、业务设计评估

  1. 业务设计评估模型

  2. 四问

   1)给客户价值是什么?

   2)我们的盈利模型?

   3)客户凭什么选我们?

   4)我们自己做什么?

  3. 控制点有哪些方面?

  4. 分层级的控制点

案例:某视讯产品的业务设计

讨论:选择一个产品业务设计,未来哪些地方需要调整和优化

第四讲:通过细分市场发现利润区和控制点

一、细分市场概念和过程

  1. 细分市场的定义

  2. 为什么要细分市场

   1)资源有限

   2)竞争激烈

   3)客户多样

   4)产品周期短

  3. 细分市场是为找利润区,差异化满足客户需求以获取竞争优势

  4. 细分市场的六个操作步骤

讨论:雷军最近叫板华为手机(视频),小米提出的细分市场和差异优势是什么?

二、细分市场中的商业思维

  1. 市场分类的维度划分

   1)客户特征

   2)使用价值

   3)市场价值

  2. 市场细分的商业思维

   1)外力与内力

   2)市场地图是关键

   3)差异才是商业价值

练习:车载智能导航设备,细分市场购买差异特征分析(>5个细分市场)分组练习

  5. 针对差异需求提出购买价值点:价值点的卓越追求往往就是竞争力和控制点

  6. 细分市场验证

练习:各组输出车载智能导航设备的购买价值点和组合,并发布

第五讲:组合设计优化以满足战略目标

一、组合分析概念和过程

  1. 为什么要做“组合分析”

  2. 什么是“组合分析”

二、细分市场的价值评估的常用方法

  1. SPAN模型介绍

  2. SPAN行动策略

  3. SPAN市场吸引力价值评估

  4. SPAN竞争地位状况评估

  5. $APPEALS产品竞争力评估方法

讨论:华为手机处于SPAN哪个象限?发展策略可能是什么?

  6. 技术人员一定要懂的“技术生命周期”模型

练习:区块链、人工智能、大数据、云,任意选择一个判断其“生命周期”阶段

三、财经组合分析到战略经营目标对齐

  1. FAN财务分析介绍

  2. SPAN与FAN组合分析

   1)明确细分市场是否能支撑公司“活”下去

  3. 清晰各业务在细分市场的经营目标

  4. 财务目标进行计划差距分析

  5. ANSOFF矩阵分析模型介绍

  6. ANSOFF中寻找弥补差距的可选方案

讨论:华为的“钉子”战略,稳健!渗透!

第六讲:业务计划是从战略到执行的关键输出

一、业务计划概念和过程

  1. 什么是“业务计划”

  2. 业务计划活动内容

二、业务计划活动流程6步法

  1. 活动流程介绍

   1)关键一:细分市场客户价值定位

   2)关键二:满足客户需要的3种根本战略选择

   3)关键三:明确各要素的具体行动:产品包、销售渠道、履行、定价、服务、营销

三、可执行计划评估与制定

  1. 为什么做执行计划评估

  2. 三大维度综合评分

   1)市场吸引力

   2)竞争地位

   3)财务

  3. 明确项目间依赖关系,各研发项目有序开展

  4. 商业价值决定话语权













Jing·W

百林哲咨询(北京)有限公司专家团队成员

企业战略与产品运营管理专家,曾任华为全球流量经营业务总裁,为中国移动、软通动力、易事特集团、北斗星研究院提供诸多物联网、战略变革、智慧产业转型培训和咨询

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