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华为核心竞争力打造的“道”与“法”

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一 课程简介:

随着经济全球化和我国对外开放步伐的加快,企业之间的竞争将更加激烈。在这种新形势下,了解什么是核心竞争力,研究核心竞争力的特点并加紧形成企业核心竞争力,以实现企业可持续发展,是当前我国企业的当务之急。企业核心竞争力是企业的生命线,是企业运行、 发展的动力源。企业的竞争归根到底是企业之间核心竞争力的竞争。

如何正确定位,扬长避短,培育企业核心竞争优势,在市场经济的大潮中立于不败之地,就成为企业发展面临的最主要问题。

本课程通过华为公司核心价值链模型,阐述华为取得持续商业成本背后的核心竞争力构建的思想精髓,以及在价值创造、价值评估、价值分配三大环节,从文化、战略、流程、组织、人力资源等维度和历史阶段采用策略、方法和模板以及工具等方法,帮助成长型企业学习华为从文化到机制建设,以及技术与产品和营销如何一体化的成功的“道”与“法”。

课程对象:企业中高级管理人员

课程方式:理论分享+视频观看+学员研讨+结果呈现+课堂互动

课前要求:小班教学,每班人数控制在50人以内

课程周期

2

分享大纲

第一讲:为什么华为可以持续成功

一、华为发展的历史就是核心竞争力打造和巩固的历史

1. 三十年,三次转型发展,持续高速稳定增长

1)第一阶段,抓住机会窗,奋力奔跑,靠什么成功?

2)第二阶段,向西方学习,削足适履,靠什么成功?

3)第三阶段,行业领跑者,开放灰度,靠什么成功?

2. 什么是竞争力与什么是核心?

讨论:大家认为企业的竞争力有哪些?哪几个是核心竞争力?

3. 华为的四个核心竞争力

讨论:公司的发展,大致都会经历这几个阶段。我们在哪个阶段,当下选择的重点是哪几个?

二、为客户创造价值是企业生存的唯一理由

1. 为什么要以客户为中心

2. 华为基本法的意义

3. 华为的价值管理体系

案例:华为的价值观不是标语,而是空气。华为司机的职业要求

三、蜕变,向全世界最优秀的企业学习

1. 华为变革的动力和目标

2. 华为变革为什么选择IPD为核心

3. 华为变革执行的过程简述

案例分享:华为研发实施IPD的变化和效果

四、开放灰度,从优秀到卓越,战胜自己的升华

1. 进入企业市场和个人消费品市场,同时取得成功背后的秘密

案例分享:企业网初期的混乱

案例分享:华为手机为什么大卖

2. 进入无人区,开放与灰度,开启华为再次的自我变革

讨论:领跑,未知意味着无法衡量和失败

 

第二讲:华为核心竞争力之企业文化

一、华为企业文化的“道”——正而朴实的大道

1. 对外的道:客户为中心

2. 对内的道:奋斗者

3. 文化在华为的定位和价值

二、华为企业文化传承

1. 华为企业文化传承体系

2. 新员工快速成长的秘密

3. 华为人对外都不骂华为

4. 价值分配的文化倾斜

5. 文化传承

三、华为的企业文化案例集——“术”与“道”

1. 华为的床垫文化

2. 小改进,大鼓励

3. 华为的饥饿文化

4. 烧不死的鸟是凤凰

5. 不穿红舞鞋

6. 狼性文化

7. 乌龟文化

8. 眼镜蛇文化

 

第三讲:华为核心竞争力之运营体系

一、BLM从战略到执行模型,补齐价值创造竞争力的关键拼图

1. BLM模型是什么

2. BLM模型是国际管理大师理论和最优秀公司成功实践的精髓

3. BLM实践帮助华为解决落地问题

4. 华为流程体系总图

5. IPD流程的定位和价值

二、什么是战略

1. 战略是组织“活着”并“发展”的方向、目标和方法

2. 战略所包含的活动

1)意图

2)洞察

3)创新

4)设计

3. 战略分析的核心点:两个差距,业绩差距与机会差距

4. IPD战略活动纳入市场管理(MM)流程体系

案例:战略的不确定性风险,如何面对?

三、战略管理组织体系

1. 以商业成功为核心,战略和规划组织在公司体系定位

2. 组织结构图和重要角色职责

3.“做正确的事”与“正确的做事”分离

4.“产品研发”与“技术开发”分离

问答:目前我们的组织结构中战略管理、产品规划工作角色!

讨论:产品规划人员,你认为各需要培养哪些能力和素养?

四、商场如战场——上伐谋,谋定而后动

1. 市场管理的使命

2. 市场管理与开发管理关系

3. 市场管理与需求管理关系

4. 市场管理3阶段6活动

5. SWOT

6. 差异化构建竞争力法则

讨论:雷军最近叫板华为手机(视频),小米提出的细分市场和差异优势是什么?

7. 理解产品生命周期

练习:区块链、人工智能、大数据、云,任意选择一个判断其“生命周期”阶段

8. SPAN市场吸引力价值评估

讨论:华为手机处于SPAN哪个象限?发展策略可能是什么?

 

第四讲:华为核心竞争力之执行能力

一、业务计划是从战略到执行的关键一环

二、业务计划输出

1. 确定收入目标

2. 相关策略

3. 细分市场业务计划

三、执行的矩阵组织流程保障

案例:PDT团队组织结构与PDT经理苦乐

四、、狼狈全员扛经营指标考核

案例:一次江苏移动的WorkShop经历

五、微观内部供求市场化机制

案例:全球各市场呼唤炮灰与研发资源调配的旅差费谁出?

六、项目是执行运作统一形式

1. 时间管理

2. 计划管理

3. 风险管理

案例:“Welcome to join the conference”(欢迎加入电话会议)...必须有效且高效

七、落地每个人目标行动手册

案例:PBC制定,关键是目标清晰+可执行!

 

第五讲:华为核心竞争力之人力资源管理体系

一、领导力——干部管理体系

1. 干部管理整体业务框架

2. 干部选拔机制

3. 干部发展机制

4. 干部监察机制

5. 干部调整机制

案例:“全员下岗” 到 “静水潜流”

二、以结果为导向的价值评价体系

1. 价值评价管理框架

2. 组织绩效的评价

3. 员工绩效的评价

4. 职位管理的原则

1)工资收益的原则

a以岗定级

b以级定薪

c人岗匹配

d易岗易薪

5. 任资资格的本质

6. 职位与任职资格

三、以奋斗者为导向的价值分配体系

1. 价值分配管理框架

2. 员工绩效分配策略

3. 员工职业发展双通道

4. 员工薪酬体系构成

5. 薪酬构成形成梯次激励模式

6. 工资调整模型

7. 虚拟股计划

案例:我见过的两位数工号的普通员工

8. TUP是天才的创新

9. 华为员工激励地图

总结与交流



Jing W

百林哲咨询(北京)有限公司专家团队成员

Jing W--百林哲咨询(北京)有限公司专家团队成员,企业战略与产品运营管理专家。 华为大学国家总经理项目教练 北斗集团/软通动力 战略运营顾问 曾任:华为运营商增值业务产品市场管理部 部长 曾任:华为运营商视

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