市场管理及产品规划

1.业界公司在市场管理方面存在的主要问题

2.阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）

 2.1.正确理解市场的框架 

 2.1.1.环境分析

 2.1.2.竞争分析

 2.1.3.市场分析

 2.1.4.自身分析

 2.1.5.案例：IBM为何转型成功？华为手机为何从B2B到B2C转型成功？而柯达为何破产？

 2.2.市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别

 2.3.市场评估：业务设计（Business Design）的内容

 2.3.1.交流：未来汽车行业的商业模式会是怎样的？

 2.3.2.案例：若干个利润模型的经典案例分析（羊毛出在猪身上是如何实现的？）

3.阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）

 3.1.为何要做市场细分？

 3.2.如何进行市场细分？——八种细分市场的类型

 3.2.1.案例：美国西南航空 VS 维珍航空（案例）

 3.2.2.案例：如家酒店等如何寻找蓝海？

 3.3.低创新度的行业该如何细分或创新？

 3.4.市场细分要注意的问题

4.阶段三：组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）

 4.1.战略地位分析（SPAN）

 4.2.对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估

 4.3.SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来

 4.4.如何挑选细分市场和机会？

5.阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）（细分市场的业务计划）

 5.1.业务战略规划的过程

 5.2.利用安索夫矩阵弥补业务目标的差距

 5.3.案例：细分市场的业务计划模板

6.阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）

 6.1.组合路标排序的六个步骤

 6.2.评估要素

 6.3.整合为公司级的项目清单

 6.4.通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排

 6.5.产品线业务计划模板（示例）

7.市场管理流程的输出――产品线、产品包的业务计划

8.小组研讨：请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划。

产品需求管理

1.很难通过“问”来挖掘需求原点！

2.如何理解需求？--需求的属性

3.端到端的需求管理框架

4.常用的需求搜集方法和活动

5.$APPEALS方法在需求管理中的运用

 5.1.$APPEALS整体介绍

 5.2.$APPEALS的每个维度都包括了多个二级要素（示例）

 5.3.案例：某产品的$APPEALS工具的应用

6.需求挖掘的五种主动方法

 6.1.将关键需求做到极致

 6.2.案例：手机产品——需求分析要瞄准痛点，钱要花在刀刃上

 6.3.案例：遥控器产品——需求分析要瞄准痛点，钱要花在刀刃上

 6.4.练习：某喷雾剂的需求分析

7.小组研讨：请应用$APPEALS进行标杆产品进行对比

高质量的产品项目立项Charter

1.IPD中的产品立项Charter介绍

 1.1.Charter和Charter开发流程在IPD管理体系中的位置

 1.2.CDP项目任务书开发流程流程介绍和各阶段输出要求介绍

 1.3.跨部门重量级团队IPMT和PDT在Charter业务中的职责分工、协作及定位

 1.4.H公司实践中PDT和Charter的业务设计及演进

 1.5.Charter的跨部门团队保障：各部门明确同一个目标，联合作战

 1.6.Charter案例分享

2.怎样输出一份好Charter

 2.1.Charter的关键构成（模板讲解）

 2.2.客户视角：如何创造客户需要的价值？

 2.3.竞争视角：如何定位竞争，干掉对手？

 2.4.技术视角：如何构建技术优势，专利，标准等？

 2.5.交付视角：如何简化交付，创造价值？

 2.6.经营视角：商业模式如何设计，如何盈利？

 2.7.小组研讨

结构化的产品开发流程——主流程

1.在新产品开发流程中设置哪些业务决策评审点，设置哪些一级技术评审点？

2.IPD各阶段流程介绍

 2.1.概念阶段流程

 2.2.计划阶段流程

 2.3.开发阶段流程

 2.4.验证阶段流程

 2.5.生命周期阶段流程

3.市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？

4.在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的？

5.为什么很多公司的并行工程落地不了？——通过DFX能力建设案例说明

6.案例：H公司新产品开发的阶段划分

7.IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例

8.如何克服流程与效率的矛盾？——项目流程的裁剪

结构化的产品开发流程——支撑流程

1.IPD关键支撑性流程之测试管理流程

2.IPD关键支撑性流程之产品数据管理

3.IPD关键支撑性流程之试制验证

4.IPD关键支撑性流程之质量管理

 4.1.如何建立高效的技术评审机制

5.IPD关键支撑性流程之项目管理

 5.1.项目管理与IPD主流程的关系

 5.2.如何做好IPD项目管理

6.小组练习：请各小组讨论公司的流程框架/某领域在开发流程中的框架

决策评审——减少决策失误与浪费

1.缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例

2.新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的

3.产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果

4.各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例

5.产品开发决策团队的组成、职责

6.产品开发决策低效的原因

IPD组织建设

1.研发项目的常见组织形式

 1.1.职能型组织优点、缺点、适用性

 1.2.项目型组织优点、缺点、适用性

  1.3.矩阵型结构优点、缺点、适用性

2.IPD的团队与组织管理的三座大山

3.构建支撑IPD体系的跨部门团队

 3.1.产品线与资源线交叉的重度矩阵结构

 3.2.产品线组织模式

 3.3.产品经理的角色及职责

 3.4.高层决策团队

 3.5.重量级的跨部门团队PMT、PDT、LMT等

4.IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

 4.1.PDT经理的职责

 4.2.PDT代表的职责

 4.3.PDT外围成员的职责

 4.4.职能部门经理的职责

 4.5.实践案例及问题澄清：这些角色/职位的职责区别

5.IPD对PDT经理的技能要求

 5.1.业务才干

 5.2.开发技能

 5.3.市场技能

 5.4.项目管理能力

 5.5.团队合作技能

6.如何培养PDT经理

1.6.1.周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能

 6.2.参加项目经理知识和技能培训

 6.3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验

 6.4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨

 6.5.自我批评总结，不断学习总结，改正错误

 6.6.最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子

7.实践总结及问题澄清：如何运作好强矩阵结构？

8.学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题？

国内企业如何成功实施IPD

1.怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

2.实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

3.实施IPD变革的过程

4.IPD变革的关键成功因素

5.运用变革管理思想保障实施效果

6.IPD如何解决贵公司产品开发中的问题

 6.1.贵公司产品开发中的核心问题归纳

 6.2.探讨：IPD可以提供的解决方案