一、9:00-10:30

1.追本溯源——什么是产品？

1.1产品的定义——用户、产品、市场之间匹配关系

1.2PMF产品分析模型

·Product产品、Market市场、Fit匹配三部分拆解

·内-外部视角之争

·F-匹配关系的衡量

1.3“好”的产品是什么？

1.4产品的细分及区别（业务型、工具型、项目型）

·项目-产品-解决方案的关系与路径

·多产品矩阵

1.5商业底层逻辑与产品的关联影响

·产品要不要算投资回报率、利润率？

·投资回报率与产品的高相关性

·产品价值与商业逻辑的闭环

1.6小组研讨：从产品定义和概念出发，诊断你的产品，围绕三个问题：

①　分辨您当前负责做的是“产品”还是“项目“，为什么？

②　产品的价值高低有哪些角度可以用以衡量？

③　多个产品形成矩阵时，主要的挑战对应PMF模型三部分哪个？为什么？

二、10:40-12:00

2.寻根问底——产品经理是干什么的？

2.1四种能力——技术、体验、需求、商业能力

2.2三大思维——用户导向、结果驱动、全局视野

2.3两个支点——P-专业＋M-管理

2.4一个闭环——产品工作流程

·不同阶段产品工作常用工具、产出结果

·T字形能力模型、广度+深度知识体系

·与研发、市场、运营等工作的衔接与边界

2.5产品经理个体的发展历程

·初、中、高级别产品经理的差别

·不同阶段成长发展的主要工作和要求

·产品经理的优劣势分析——木桶效应、优势强化

2.6产品经理与项目经理比较

2.7小组研讨：在你所在的业务中，一位称职的产品经理画像是？

①　他/她应该具备哪些能力，哪些是必备的，哪些是加分的？

②　他/她在产品上，主要的工作内容和产出是什么？

③　他/她最需要负责和承担的业绩结果是什么？

④　他/她需要协作和配合的部门及岗位都有哪些？

三、14:00-15:30

3.聚沙成塔——产品团队如何建设？

3.1双向矩阵管理体系

·横向——头到尾（开始-结果闭环）

·纵向——端到端（公司-客户打通）

3.2产品团队的目标感、方向感

·设置团队的目标与愿景（与公司战略的衔接、团队的价值定位、可调整的空间与时间）

·明确产品经理的职责和分工（因人而定事，因事而定人）

·业绩考核与工作评估（KPI还是OKR？）

·人员梯队建设与管理（矩阵互补式团队能力模型）

·上下同欲者胜——工作流程、沟通协作、战略及目标拆解（大工厂与小作坊）

3.3产品团队的弹药库

·知识沉淀（文档管理、交流分享、升级说明、白皮书、原型方案、跨部门沟通协作等相关的内容和数据的沉淀与管理）

·产品日常会议（立项会、需求评审会、汇报会、产品宣讲会、进度同步会等的组织与管理）

·市场调研与监控（竞品分析、行业动态监控、市场趋势分析）

·客户、用户反馈机制（内部反馈渠道、外部反馈渠道、问题处理与回应机制）

3.4小组研讨：在你所在的公司，产品团队应该建设成什么样？

①　产品团队应以小组为单位分散式的，还是一个大且整体集中式的进行建设？

②　对产品团队进行考核，需要重点关注的是哪些方面？

③　产品团队中的人员，比较缺乏的是哪些能力？如何能够提升？

④　针对产品团队的弹药库，哪些是现在的薄弱环节？谁来主导建设？

四、15:40-17:00

4.厚积薄发——产品的商业模式

4.1你该深挖的商业模式和逻辑

·商业模式的基础构成和逻辑

①　常见产品的商业模式

②　你的产品的商业模式是什么

·单品、平台、撮合、运营的模式之分

①　业务及产品适合的模式

②　如何寻找变化中的确定性

·商业模式与产品的耦合式发展

①　你在做产品，还是做业务？

*实例：去哪儿、雪球、奇鱼微办公平台等产品的详解

4.2产品的规划与商业模式

·宏观-顶层设计

·中观-拆解衔接

①　承上启下—战略的拆解衔接

②　RPV模型承接

③　攘外先安内—内部基础（组织、能力、资源、合规）对商业模式的影响

*实例：去哪儿网平台型业务RPV模型

·微观-底层执行

4.3商业模式的四个底层问题

·问题一：以谁为主的问题

①　规模优先/利润优先

②　B端客户的定位

·问题二：赚的什么钱

①　边界问题（瓶颈、阻力、天花板）

②　定位问题（市场定位、业务定位、价值定位）

·问题三：价值主张是什么

①　与战略的关系

②　差异化战略、总成本领先战略、集中战略的选择

·问题四：持续性和稳定性

*实例：雪球B端上市公司业务商业模式探索

4.4产品及业务的商业模式画布

·商业模式画布拆解

①　四个视角

②　九个板块

③　核心价值链

④　ROI测算分析

*实例：典型产品商业模式画布分析（B端及C端产品）

4.5小组研讨：结合你所负责的产品或业务，考虑它的商业模式的几个问题

①　所适合的商业模式都有哪些，分别有什么优与挑战？

②　该产品商业模式的四个底层问题答案是什么？

③　该产品的商业模式画布是什么样的？核心资源重点是什么？

④　这种商业模式的ROI粗算是什么结果？

五、9:00-10:30

5.循序渐进——产品的GTM全生命周期管理

5.1面向市场的产品谋略

·产品的战略怎么设定

①　内部视角还是外部视角？

②　战略要看多远？

·从战略到战术的衔接

①　衔接在哪里？

②　衔接不到一起怎么应对？

·战术拆解具体战役

①　拆解到什么程度？

②　多个产品并行怎么处理？

·清扫战场——产品复盘与迭代

*实例：以百度商业产品的战略到战术执行过程进行解析

5.2市场及需求探寻

·判断市场潜力

①　产品竞争力分析

②　SWOT产品问题诊断及分析

③　行业格局分析与判断

④　产品定位与细分市场的匹配（SPAN）

*实例：以百度商业产品、去哪儿中台、雪球IRM需求挖掘和调研及规划

·产品的客户/用户是谁？

①　业务决策链

②　多角色的用户画像模型建立

③　KP的选择与意义

*实例：百度商业产品分析、无讼科技产品、雪球产品的客户分析（B端及C端产品）

七、14:00-15:30

5.4面向市场的产品运营管理

·B端运营矩阵框架搭建

①　框架主线（营销获客、活跃留存、续费复购、交叉销售）

②　全客户生命周期的运营管理

*实例：雪球平台的BC联动式运营矩阵

·产品的发布及推广

①　新产品上市流程中各环节的主要活动

·发布策略

·发布准备

·正式发布

·发布计划的执行与监控

②　产品上市“一纸禅”

·产品的命名管理

·产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）

·产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系

③　产品上市的效果评估

*实例：百度商业新产品的发布上市

·提升用户及客户活跃的运营

①　新手引导

·引导场景设计

·新手痛点问题整理

·引导方式设计

②　产品培训

·培训过程设计

·培训结果评价

·培训的后续延展

③　考核测验

·考核的目标

·考核结果与目标闭环

·考核工具的选择

*实例：微办公提升客户活跃的运营

·运营反馈收集及问题归因

①　常见的内外部反馈渠道

②　不同反馈渠道的优劣点

③　反馈渠道收集的标准化和效率化

④　主动反馈和被动反馈

*实例：雪球客户的反馈渠道剖析

·产品运营的目标设定与效果评估

①　产品的常见目标

②　降本与增效的关系

·实例：百度、去哪儿、雪球等产品系统目标和评估体系

八、15:40-17:00

5.5产品支撑——利用数据

·数据驱动产品的全生命周期管理

①　回归本质：产品与业务的匹配关系

②　数据驱动的产品发展路径

③　产品的定位选择（降本增效拆解）

④　产品生命周期与对应的迭代方向及关注的数据

*实例：雪球外部业务变化所引发的内部系统变化的探索（结构化及非结构化数据的处理）

·数据指标的定义及采集

①　如何定义数据指标

②　好的数据指标的特点

③　数据的获取及采集

·数据分析应对的五类问题

①　是多少（数据描述状况）

②　是什么（树立数据标准）

③　为什么（探索问题原因）

④　会怎样（预测业务走势）

⑤　又如何（综合判断状况）

·OMTM数据模型

①　产品的OMTM模型衔接业务KPI

②　OMTM的横向因素拆解

③　OMTM的纵向因素构建

*实例：微办公产品的业务OMTM模型与数据的落地

5.6小组研讨：结合中电数智所负责的产品或业务，考虑如何做好全生命周期管理

①　该产品的价值定位是什么？与竞争对手有什么优劣势差异？可以借助SWOT工具、行业趋势数据等进行分析么？

②　该产品所对应的核心客户及用户是什么样子的？可以建立他们的画像么？

③　如果要针对这些客户开发新的需求或集成改造现有产品，内部谁来负责？如何安排开发的过程？

可以通过哪些数据来衡量产品的结果？